史金善牛宝俊桂建华张大海：珠三角供销合作社发展模式分析

珠三角地区包括广州、深圳、珠海、佛山、江门、中山、东莞和惠州市的惠城区、惠阳、惠东、博罗，及肇庆市的瑞州区、鼎湖区、高要、四会等地。全区面积占全省总面积的23.2%，人口占全省总人口的46.8%，2006年全社会固定资产和社会消费零售总额分别达5296.8亿元和5630.46亿元，占全省的73.9%和71.4%，城市化水平77.7%。珠三角供销社的发展历史是我国工业化、城镇化地区供销社发展的典型代表，本研究希望通过对珠三角供销社发展模式的剖析，探索其发展的起因和过程，分析存在的问题，寻求未来的出路，为全国其它地区供销社改革提供可借鉴的经验。
一、珠三角供销社发展的历史背景
珠三角的经济在外向型经济发展的带动下，改革开放以来，一直处于高速增长的态势，经过20多年的发展，珠三角的农村城市化已经达到相当的水平，目前城市化率达77.7%以上。工业化、城市化的发展，使珠三角农村的人口结构、消费结构、农业生产均发生了变化。
    （一）外来人口增加
珠三角的城镇一般拥有几万到十几万本地人口，但又有一倍甚至数倍于本地人口的外来打工者。据有关部门的保守估计，珠三角的外来打工人员在1000万以上。大量的外来人口，使珠三角人口结构发生了变化，进而影响到消费结构。
    （二）农业生产结构和消费出现新变化
    珠三角的工业化、城市化进程，对当地农村地区的资源消耗十分严重。珠三角地区80%以上的土地已经被消耗完，导致一些城镇已经没有农田，或者农田很少。现在珠三角地区的农业生产结构与改革开放的80年代初相比已经发生了巨大变化，粮食生产萎缩，以蔬菜、花卉、苗木等经济作物为主的产业迅速崛起。农业生产结构的变化必然引起农民对农业生产资料需求结构的变化。高度城镇化地区，农资需求大为减少。
    （三）珠三角商业布局改变
    珠三角高速工业化和城市化进程中，吸引了国内外大量资本、大型商业项目、零售业、百货业涌入，如沃尔玛、家乐福、华润、好又多等商业巨头先后进入东莞、南海等地，在部分小城镇开店。国内外商业巨头的进驻，改变了传统的农村商业流通格局，对供销社在农村的商品流通业务提出了严峻的挑战。
二、珠三角供销社发展的三种模式
结合珠三角供销社的基本情况，可以把珠三角的供销社发展模式概括为三类，以东莞为代表的现代连锁商业模式，以顺德区乐从镇为代表的多元化经营模式，以台山市为代表的专业合作社模式。
（一）以东莞为代表的现代连锁商业模式
东莞市供销社是在该地区工业化、城市化的背景下，抓住机遇，发挥供销社在农村流通领域的优势，开发农村商业网点，开展连锁经营，实施名牌战略，逐渐发展起了以连锁经营为特色的经营模式。
1. 理顺体制，调整班子
2001年8月，东莞市委、市政府明确了供销社的职能和地位，赋予东莞市供销合作联社行业管理职能和资产经营管理职能，市供销社机关在职及离退休职工依照公务员管理。这一改革理顺了供销社的体制，明确了职能，为供销社后来的发展扫清了体制上的障碍。同时市委调整充实了供销社领导班子，成立了市十三个局（公安、国土、工商等）的联席会议，专门解决供销社的问题，为供销社发展提供了强有力的支持。
2. 改造商业经营网络
针对过去商业网点少、硬件环境差、布局不合理等问题，东莞市供销社紧跟城市化的步伐，大规模地改造原有的商业经营网络。一是进行外部环境和硬件设施的改造，使店容、店貌变得更新、更靓；二是调整经营网点的布局，发展了一批连锁店；三是实施规模经营战略，扩大市场占有率；四是开办专业批发市场或批发城，为客户提供交易平台。
3. 实施品牌战略
为了改变供销社整体规模不强、品牌优势不突出的状况，2001年底，东莞供销社结合实际，经过反复调研认证，设计制定了“CO-OP供销联社”的品牌标志，要求各基层社在办公楼、酒店、商场、旅店、工业区等场所安装上新标志。随后，又制定了《企业VI识别手册》，使统一品牌工作逐步完善，实现标准化和规范化。在此基础上，打造出了“新世界”、“愉康”、“德惠”、“粤华”等一批不同业态的较有影响力的子品牌。由于“CO-OP供销联社”品牌逐渐深入民心，得到社会各界的认可，著名国际快餐集团肯德基、香港最大中式快餐集团大家乐等知名企业也相继与东莞供销社携手合作。
    4. 以基层社为创新经营主体
    东莞市供销合作联社在发展过程中，市社的职能定位在规划、指导、服务方面。基层社是独立经营的主体，基层社实行独立核算、自主经营，经营方式主要以自营为主，连锁店由基层社派专人去管理。目前，全系统有大型购物中心、商场16家，分店46间，有大型专业市场8个，总营业面积32平方米。
5. 加强经营管理，提高连锁经营网络的运作效率
基层社在开办连锁分店的过程中，加强经营管理，对整个社的人、财、物进行集中管理，实行“五个统一”，即“统一品牌、统一采购、统一配送、统一结算、统一管理”，提高了运营效率和经营效益。基层社在经营中，积极引进现代百货超市管理模式，丰富经营品种，将生鲜肉、蔬菜引进超市，走进东莞的基层供销社商场，感觉其经营模式和广州市等大城市的超市没有什么差别。
    东莞市供销社在巩固传统业务的同时，以发展现代连锁商业经营为目标，发展农村商品流通业，取得了巨大的成就。2006年，全系统经营总额97.17亿元，利润总额7035万元。彻底改变了过去拖欠社保、医保，拖欠员工工资，及贷款利息等现象。引进各类人才700多人，增加员工1800多人，增加就业岗位7000多个。2006年在全国供销社基层社评比中，虎门等6个基层社入选了全国供销社系统“销售百强”；长安等8个基层社入选了全国供销社系统“利润百强”。
（二）以乐从为主的多元化经营模式
    乐从拥有国内闻名的“家具、钢材和塑料”三大专业市场。乐从供销社身处商贸之都，利用自己在商业流通领域的优势，抓住改制机会，实施多元化经营，形成了乐从供销社的多元化经营模式。
1. 股份合作制形式的改制，实现产权多元化、分散化
    乐从供销社从20世纪80年代开始，向多行业进军，供销社事业取得第一次腾飞。1994年，乐从供销社开始改制。在对社有资产进行评估、明晰产权的基础上，根据现代企业制度要求和供销合作社的特点，组建企业集团有限公司，实行全员持股。改制后，公司全体员工持股比例达到七成以上（其中董事会成员约占一成），真正成为企业的主人，大大提高了员工对企业经营的关切度，激发了积极性和创造性。该公司既设置供销合作社股份，又吸纳农民社员股份，以每股100元、最少2股，向农民发售股票，与农民结成经济利益共同体，体现了市场经济条件下供销合作社的新特点。近年来，公司事业与日俱进，股本分红率保持在16%以上，职工尝到了股东的甜头，“公司即我，我即公司”的观念深入人心。
2. 建立健全内部组织结构和法人治理结构
改制后，结合供销合作社的特点，实行一套班子两个牌子（供销合作社和供销集团公司），统一进行协调和管理。董事会与理事会双轨并行，以“一套班子，两个牌子，两套管理形式”，创新了组织体制，创新了产权结构，创新了资本结构，转变增效方式，创新发展样式，使集团公司充满活力。
    3. 合作社发展的多元化、集团化、规模化趋势
    一是服务对象多元化，服务对象不仅局限于当地居民，而且扩大到外来打工者；二是产业发展多元化，以商为主，集农、工、商、房地产、旅游、外贸于一体；三是组织成集团化、规模化趋势，乐从供销社经营范围不断扩大，逐渐成为跨产业、跨行业、跨区域的大型企业集团。尤其是属下的顺客隆连锁店，目前已拥有150多家分店，配送中心3家，网络遍及佛山各市（区），以及周边地区，2006年销售额达6.1亿元。
    4. 创新为农服务新形式
乐从供销社在向多元化、集团化发展的同时，并没有忘记自己的职责---为三农服务。鉴于乐从当地农业发展的新趋势，该社创新为农服务新形式，以公司化、工业化、外地化方式进军农业领域。目前。乐从供销社的主要公司有：顺德海业水产发展有限公司、台山九围农场等十多家。此外，乐从供销社的顺客隆超市，与乐从镇优质蔬菜生产基地联姻，发展订单农业。
    根据中华全国供销合作总社2007年公布的消息，顺德乐从供销社以经营总额54亿元、利润总额7719万元登上了全国供销社2006年“百强基层社”的“销售百强”和“利润百
强”双榜之首，与“销售百强”第二名辽宁省岫岩县新甸供销合作社的销售总额 7.7亿元相比，是其7倍多，2007年经营总额超过70亿元。
（三）以台山为主的农民专业合作社模式
    在珠三角地区，台山的工业化、城镇化速度较低，仍然以传统的农业为主。台山市供销社形成了以服务“三农”为特色的农民专业合作经济模式。
    1. 困境求索，改革中求发展
与许多地方的供销社一样，经历了计划经济辉煌的台山市供销社，也在市场经济的大潮中遭遇了寒流。上世纪80年代初，全社共有干部职工8200多人，离退休人员3800人，临时工1000人。从1990年开始，全系统首次出现了91.6万元的亏损，以后逐年增多，至1998年，全系统经济包袱达2.8亿元，资产负债率达106％。有能耐的骨干、采购员、技术员纷纷跳槽、下海，对供销社构成极大的冲击。1999年，供销社在困境中开始了轰轰烈烈的改革。一是改革用人机制，经过分流，数以千计的富余人员由“企业人”变为“社会人”，所有临时工全被辞退，全系统只保留了368名业务骨干。在此基础上，该社打破干部能上不能下、终身制等旧体制，建立起能上能下、不拘一格用人才的干部管理新机制。二是优胜劣汰，16家规模小、难度大、扭亏无望的企业被撤销、合并、停办，500多个经营不善的网点，被“抽资”脱钩，推向社会。三是建立起“一社多制”、“一企多制”的新模式，引入以民资为主体的社会资金，组建了一批股份制和股份合作制企业，实现了供销社产权的多元化扩张。四是整合资金资源。为卸减沉重的经济包袱，他们还通过与金融部门协调沟通，先后盘活和套现了2亿元的抵押资产。到2004年，台山市供销社已卸去历史经济包袱1.5亿元，其中，消化贷款、呆账1.22亿元，支付遣散补偿款2450万元。
2. 找准方向，服务“三农”不忘本
台山是广东省的农业大市，有着67.4万亩广袤而又肥沃的耕地，供销社从田野上看出了希望，找准了自己的定位：回归“三农”，重视农村，统筹城乡发展。一方面，做大做强农资服务业，另一方面增加了饮食培训、石油气、烟花爆竹等新项目，此举有效地增加了经营收入。他们还改变传统做法，以农资公司为龙头，部分基层社为载体，完善农资经营网络体系，大力推行连锁经营。目前，台山市供销社农资连锁加盟店188家，市农资公司实行“统一配送，统一价格，统一质量标准”，供销社在当地农资市场上的占有率高达75-80%，个别基层社达到100%。
    3. 兴办农民专业合作经济组织
    早在1987年，台山供销社就试办专业合作社，但是由于缺乏经验，很快失败，后来不了了之。到了21世纪初90年代末，台山市的部分基层社开始搞“订单农业”，结果由于价格问题，以失败告终。在这种情况下，供销社寻找新的出路，开始创办农民专业合作社。这里以冲娄农民蔬菜专业合作社为例说明。
    冲娄镇是台山市的一个农业镇，该镇蔬菜种植规模较大，2000年左右，该镇的冬瓜种植面积已经超过4000亩，供销上充分抓住该镇冬瓜种植的机遇，组织农户创办了冲蒌供销社蔬菜专业合作社，起初参加农户49户，于2004年1月8日召开了成立大会，至2004年7月，参加农户达到194户，至今仍然为194户。
该合作社采取有条件加入制度，农户种植规模达到3亩以上可自愿入社，农户入股10元可得到身份股，合作社为农户提供种子、化肥、农药、技术指导等产前产中服务，并为农户提供产品销售服务。该合作社为农户推销产品方面可谓处心积虑，花了不少心思。吸取过去尖椒“订单农业”的教训，创新销售服务方式，不再与农户签订合同，而采取为农户引进销售商的办法。实际上该专业合作社现在成了一个中介组织，在冬瓜种植农户和经销商业之间搭起了桥梁。
如今，台山市供销社已经领办各类专业合作社10多家，如都斛供销社蔬菜专业合作社、端芬生猪专业合作社等，这些合作社在台山市农业产业化发展中起着重要的推动作用。
    三、模式的比较分析与出路
珠三角供销社的三种模式是在各自特定的条件下发展起来的，都有着不同的历史背景，在实践中也显示了各自的优势，同时也存在着各种各样的问题。
（一）三种模式的比较
1. 从产权关系看
    东莞市供销社还没有建立相对健全的现代企业制度，产权关系相对模糊。同时各基层社与市社是相对独立的，各基层社是独立运行的经济主体，产权相对独立，有利于调动基层社的积极性，但不利于发展规模经济
乐从供销社建立了相对健全的现代企业制度，产权关系明晰，而且建立了现代企业管理制度的管理构架，制度相对健全。
台山市供销社，由于各种原因，发展还处于求生存的阶段，市社属于行政性质，基层社运行艰难，基层社所建立的农民专业合作经济组织，实际上是名存实亡，所以，从根本上说，还谈不上现代企业制度和产权制度。
2. 从供销社的合作经济性质和为农服务的宗旨看
供销社是根植于农村的合作经济组织，是广大农民直接联合而建立起来的利益共同体，是分散农民通过协同力量走向市场参与竞争的依托，是一个具有特定功能和职能的合作组织和经济组织。从珠三角看，供销社的合作经济性质越来越模糊。
东莞和乐从供销社实质上已经走向集团化、企业化经营，完全成为以盈利为目的的经济实体，脱离了农民或者农业、农村，为农服务的宗旨也在逐渐丢弃，供销社的性质已经演变为企业性质；台山市供销社相对来说，为农服务的宗旨未变，坚持走合作经济的道路不变，但供销社目前处于求生存的边缘，为农服务力不从心。
3. 从供销社的发展前景看
从目前看，东莞和乐从供销社，已经成功地实现了转型，顺应了当地城市化、工业化发展的需要，虽然离农越来越远，但是它符合当地实际，满足了市场需求，其竞争力也逐步提高，发展前景较好。而台山市供销社，由于当地的城市化、工业化进程较慢，仍然坚持合作经济的原则和性质，但发展困难重重，前景不容乐观。
    （二）进一步发展的出路
    珠三角供销社发展成功给我们重要的启示是：供销社的改革与发展一定要结合当地的实际，与当地农村经济发展和城市化建设相适应，同时一定要抓住机遇
    1. 理顺产权关系，建立和完善现代企业制度
三种模式都不同程度的引进了现代企业制度，但是，由于供销社传统的体制问题，现代企业制度，特别是产权制度并不完善。因此，珠三角供销社今后发展中，必须进一步明晰产权，完善企业法人制度和现代企业管理制度，建立规范的管理制度。
2. 强化供销社“COOP”品牌，培养供销社核心竞争力
    目前，东莞和乐从供销社都打出了“COOP”品牌，在当地形成了一定影响力，台山供销社相对落后，还处于求生存的阶段。但是，总体来看，三种模式的共同缺陷是缺乏核心竞争力。从长远看，缺乏核心竞争力的企业，在市场竞争中总是处于不利地位，因此，目前的当务之急是培养企业的核心竞争力。由于供销社的特殊性，建议各供销社，围绕供销社做文章，品牌建设以“COOP”为策划核心，大打“COOP”品牌，从品牌入手，培养供销社核心竞争力。
    3. 争取政策扶持
从实践看，供销社如果没有政府的支持，就很难在激烈的市场竞争中幸存。所以，寻求政府的支持非常必要。一要尽快解决历史遗留债务问题，使供销社尽快走出债务危机；二要制定供销社的信贷和税收优惠政策，减轻供销合作社的负担。
    4. 实施人才强社战略
人才紧缺已经成为供销社发展的严重障碍，由于待遇低，工作辛苦，大学生很少愿意去供销社工作，人才战略的关键是要提高供销社人员的待遇，并创造环境。目前最紧缺的是基层社，如果不解决基层社的人才问题或人员问题，供销社将会自然消亡。从现在看，基层供销社人员不可能实行公务员待遇，按企业待遇又很难招进人员，这是一个矛盾，化解矛盾的唯一出路是发展，只要你强大了，人员就自己来了。
5. 创新为农服务新形式
    在农村城市化、工业化比较发达地区，供销社如何转型和发展？如何实现“服务三农”珠三角的经验是，必须顺应农村经济社会发展的新形势，不断创新，创造适合新形势下的供销社发展模式，才能使供销社在市场经济的发展中立于不败之地。

参考文献

[1] 杨占科、李彦敏、刘 斌、李 泓、黄子睿，蒙德拉贡式的基层供销社:顺德乐从供销社，广东合作经济，2006.3
[2]  陈勇儒，销售达54亿，乐从供销社登全国百强双榜之首，南方日报网络版，2007-06-21
[3] 牛宝俊，论城镇化区域与供销合作社的发展空间与功能，中国合作经济，2004.3